Home: CONFIDENCE.NL
1. Leidinggevenden
 
Coaching
Personal coaching
Stijlen leidinggeven
Supervisie
2. Medewerkers
3. Teams
4. Management
5. Projecten Roemenië
6. Particulieren
Over Confidence
Adressen en Contact
Prikbord
Disclaimer
Zelfvertrouwen
 
Valkuilen 

  Coaching
 
 

Enkele valkuilen, voor u als leidinggevende, kunnen zijn,

dat u ten aanzien van:

Communicatie:

O onduidelijk bent in uw communicatie (niet het ‘wie’, ‘wat’, ‘hoe’, ‘waarom’, wanneer’ en ‘waar’ vermeldt);

O communicatie-methoden te eenzijdig of te onpersoonlijk hanteert (bijvoorbeeld teveel schriftelijk of alleen mondeling); vooral memo’s met aanwijzingen voor alle medewerkers, inplaats van deze aan desbetreffende medewerkers te richten; zijn hiervan een voorbeeld;

O strategische en persoonlijke problemen met ondergeschikten bespreekt;

O onvoldoende in de organisatie of het bedrijf checkt of er wel een draagvlak is voor uw plannen en observaties
(met kans op ‘boemerang-effect’).

Controle:

O te weinig controleert. Hierdoor verliest u de grip op de werkzaamheden van medewerkers, waarvoor u uiteindelijk toch verantwoordelijk bent. Nadeel is dat u voor onverwachte verrassingen kunt komen te staan, wanneer zaken onvoldoende afgehandeld of behartigd worden.

O te veel controleert. Hierdoor geeft u de medewerkers het gevoel hen te wantrouwen en komt u ook niet aan meer relevante taken toe.

Delegatie:

O te weinig delegeert. Hierdoor raakt uw agenda overvol en zult u teveel uitvoerende taken voor uw rekening nemen. Daarnaast kunt u dan niet de nodige afstand ten aanzien van medewerkers en de werkzaamheden innemen (geen ‘helicopterview’). Ook het aansturen en ondersteunen van medewerkers komt dan onvoldoende aan bod. Ook het aan de gang gaan met zaken, waarover uw medewerkers niet met hun eigen leidinggevenden hebben overlegd (zogenaamde ‘buitenoms’), is een zaak van te weinig delegeren of niet terugdelegeren (verwijzen naar eigen leiding). Verder is het raadzamer om uitdagende klussen niet naar uzelf toe te trekken, maar deze meer bij de medewerkers neer te leggen.

O te veel delegeert. Hierdoor worden uw medewerkers door leidinggevende taken overbelast en maakt u op de organisatie of het bedrijf een niet betrokken indruk.

Geldingsdrang:

O te weinig de behoefte heeft om bij bepaalde zaken en veranderingsprocessen een eigen standpunt in te nemen. Hierdoor kunt u binnen de organisatie als besluiteloos en kleurloos beschouwd worden;

O te veel de behoefte heeft om uw ‘stempel’ op het bedrijf of de organisatie te drukken, zelfs bij zaken die goed lopen. Hierdoor loopt u de kans dat u voorbijgaat aan de geschiedenis van het bedrijf of organisatie en de medewerkers het gevoel geeft dat ze het tot nu toe niet goed gedaan hebben. Erg veel invloed willen hebben en een sterke scoringsdrang kunnen er ook op wijzen dat u onzeker bent en deze wil overcompenseren.

Hanteren van afstand:

O te weinig afstand inneemt ten aanzien van de situatie op de ‘werkvloer’. Hierdoor loopt u de kans dat u te weinig leiding zult kunnen geven en dat u in de problemen 'ingezogen' wordt. U kunt dan geen objectieve afstand meer innemen. De mogelijkheid van bemiddelen en beroep aantekenen als ‘wisselgeld’ wordt hierdoor verspeeld.

O een te grote afstand inneemt. Hierdoor heeft u geen zicht meer op de activiteiten van het bedrijf of de organisatie en zullen uw overwegingen niet gefundeerd zijn op basis van eigen observaties.

Loyaliteit:

O verstrikt raakt tussen de belangen van uw medewerkers, uw directie of een andere
leidinggevende en uzelf. Deze partijen doen een beroep op uw loyaliteit en integriteit.
Dit dilemma kan men vooral constateren bij middenkader of bij hoofden van afdelingen en teams. Een mogelijkheid om uit dit dilemma te komen is om loyaliteit niet zozeer als een
statisch maar meer als een dynamisch - van het onderwerp afhankelijk - begrip te hanteren.

Reflectie:

O te weinig tijd neemt om op afstand naar uw eigen rol en de organisatie of het bedrijf te kijken.
Waarschijnlijk bent u teveel met ‘productie’ bezig en te weinig met planning en strategisch management.

Rollen:

O teveel meerdere 'petten’ tegelijkertijd wilt hanteren; bijvoorbeeld de ‘pet’ van medemens’, de ‘pet’ van leidinggevende en tegenwoordig ook nog vaak de ‘pet' van coach. Hierdoor wordt u onduidelijk voor uw medewerkers en voor uzelf, omdat de kans bestaat dat de medewerker u op een ‘andere ‘pet’ aanspreekt (van bijvoorbeeld ‘medemens’) dan uzelf voor ogen heeft. Verder loopt u de kans dat u als een zwakke leidinggevende overkomt, wanneer u leidinggeven en coachen wilt combineren. U kunt deze situaties voorkomen door in gesprekken de verschillende ‘petten’ duidelijk van elkaar te gebruiken en dit ook aan te geven. Verder is het wellicht raadzaam om het coachen uit te besteden, zodat u meer in de rol van leidinggevende kunt blijven en bepaalde eisen kunt blijven stellen. Het aanspreken op de ‘pet’ van ‘collega’ kan men bijvoorbeeld constateren wanneer u coördinator bent en ook uitvoerende taken hebt of wanneer u leiding moet geven aan vroegere collega’s. Zij verwachten van u meer loyaliteit en begrip voor hun positie omdat ‘u toch ook vroeger dit werk gedaan heeft!’.

Stijlen van leidinggeven:

O een te zwakke relatiegerichte en een te sterke taakgerichte stijl hanteert. Hierbij heeft u weinig oog voor de menselijke kant van de werkzaamheden in het bedrijf of de organisatie. Medewerkers kunnen daarbij het gevoel krijgen dat ze voor u alleen maar ‘productie’ moeten leveren.

O een te sterke relatiegerichte en een te zwakke taakgerichte stijl hanteert. Hierbij loopt u de kans dat u aan de doelstellingen van de organisatie of het bedrijf te weinig aandacht geeft en dat medewerkers u sterk onder druk kunnen zetten.

O te weinig praktische vaardigheden heeft ten aanzien van het hanteren van meerdere stijlen van leidinggeven, coaching en ondersteuning van medewerkers, die verschillend aangestuurd moeten worden.

O teveel procesmatig leiding geeft aan professionals; u kunt u beter richten op het beschrijven van het eindresultaat met de bijbehorende termijnen. Het noemen van termijnen is nodig omdat anders de werkzaamheden van de professionals niet meer gemanaged kunnen worden. Ook vanuit het idee dat professionals sterk de neiging hebben om teveel te willen leveren (meer dan de interne organisatie of klant vraagt) en hoge eisen aan het product zullen stellen.

O de neiging heeft om u teveel naar de medewerkers of de directie te richten, omdat u aardig gevonden wilt worden.

De oplossing ...

De oplossing voor voornoemde valkuilen:
het aanleren en hanteren van een dynamisch, flexibel en situationeel leiderschap, waarbij u meer rekening gaat houden met de verschillen in medewerkers, onderwerpen en situaties. U vergroot uw gedragsrepertoire door nieuwe gedragingen te voegen bij reeds bestaande.